Jak radzić sobie z emocjami zwalnianych?

Utrata pracy to jedno z najbardziej stresujących wydarzeń w życiu człowieka. Według inwentarza stresu Holmesa i Rahe’a – narzędzia, w którym różnym doświadczeniom życiowym przypisuje się określoną liczbę punktów, pomagających oszacować ryzyko wystąpienia załamania zdrowotnego – zwolnienie z pracy zajmuje ósme miejsce na liście. Powstały niezliczone publikacje skierowane do osób zwalnianych: jak radzić sobie z emocjami, jak przezwyciężać negatywne przekonania o sobie, jak skutecznie szukać nowego zatrudnienia… Ale czy ktoś pamięta o tych, którzy muszą przeprowadzić trudną rozmowę i poinformować pracownika o zakończeniu współpracy? Nierzadko przecież decyzja ta zapada niezależnie od winy danej osoby. Można by uznać, że proszę o współczucie dla kata, który wykonuje wyrok swoim toporem. Natomiast rzeczywistość jest znacznie bardziej złożona.

Osobiście przeprowadziłem kilkanaście zwolnień, zawsze we współpracy z managerami. Każde z nich było inne. Jedna osoba przez całe spotkanie milczała, na koniec potwierdziła tylko, że wszystko rozumie i powiedziała “do widzenia”. Trwało to może 20 minut. Inna, przez niemal godzinę krzyczała, uważając, że to spisek wymierzony personalnie w nią – choć sytuacja w żaden sposób tego nie potwierdzała. Każde z tych spotkań było inne, ale wszystkie pokazały mi, jak bardzo ludzie różnią się od siebie. Dlatego tak istotne jest odpowiednie przygotowanie do takiej rozmowy. 

1. Różne drogi rozstania

Zacznijmy od podstaw - jak można się rozstać w relacji pracownik - pracodawca? Polski Kodeks Pracy przewiduje kilka sposobów rozstania z pracownikami. Każdy z nich znajduje też odzwierciedlenie w świadectwie pracy, co może rzutować na opinię u kolejnego pracodawcy. Zgodnie z art. 30 § 1 Kodeksu pracy, umowa o pracę może zostać rozwiązana na kilka sposobów, z których każdy znajduje odzwierciedlenie w świadectwie pracy i może mieć wpływ na wizerunek pracownika w oczach przyszłych pracodawców:

         ● Porozumienie stron – obie strony wspólnie ustalają termin i warunki zakończenia stosunku pracy. Często pracodawcy proponują ten tryb, nawet gdy pierwotnie planowali inne rozwiązanie, chcąc uniknąć potencjalnych sporów sądowych oraz zminimalizować negatywny odbiór przez przyszłych pracodawców.

         ● Przez oświadczenie jednej ze stron z zachowaniem okresu wypowiedzenia - następuje na skutek jednostronnego oświadczenia jednej ze stron z zachowaniem okresu wypowiedzenia. Zgoda drugiej strony nie jest wymagana. Pracodawca może wypowiedzieć umowę tylko z uzasadnionych przyczyn, a pracownik ma prawo odwołać się od wypowiedzenia do sądu pracy. Pracownik, który złożył wypowiedzenie, może próbować je cofnąć, ale skuteczność tej czynności zależy od zgody pracodawcy. 

         ● Przez oświadczenie jednej ze stron bez zachowania okresu wypowiedzenia – tutaj sytuacja robi się bardziej skomplikowana, ponieważ możemy mówić o 3 kolejnych scenariuszach:
- z winy pracownika (art. 52) - Pracodawca może rozwiązać umowę o pracę bez wypowiedzenia z winy pracownika w przypadku ciężkiego naruszenia podstawowych obowiązków pracowniczych, popełnienia przestępstwa uniemożliwiającego dalsze zatrudnienie, czy zawinionej utraty uprawnień niezbędnych do wykonywania pracy. Oświadczenie o rozwiązaniu umowy powinno zostać złożone w terminie miesiąca od dnia, w którym pracodawca dowiedział się o przyczynie uzasadniającej rozwiązanie umowy
- bez winy pracownika (art. 53) - Pracodawca może rozwiązać umowę bez wypowiedzenia również wtedy, gdy pracownik przez długi czas jest niezdolny do pracy z powodu choroby:
         ■ powyżej 3 miesięcy, przy zatrudnieniu poniżej 6 miesięcy u danego pracodawcy
         ■ po wyczerpaniu okresu zasiłkowego (182 dni) oraz co najmniej 3 miesiącach pobierania świadczenia rehabilitacyjnego (lub 90 dniach, jeśli staż pracy wynosi minimum 6 miesięcy).
- bez okresu wypowiedzenia, złożone przez pracownika (art. 55) - Pracownik również może rozwiązać umowę bez wypowiedzenia, jeżeli praca zagraża jego zdrowiu (potwierdzone orzeczeniem lekarskim), a pracodawca nie przeniesie go na inne stanowisko w wyznaczonym w orzeczeniu lekarskim terminie, lub gdy pracodawca rażąco narusza obowiązki wobec pracownika.

Terminy te mają charakter minimalny, a pracodawca nie ma obowiązku wypowiadania umowy, nawet jeśli są spełnione.

         ●Umowa na czas określony ulega rozwiązaniu z upływem terminu, na jaki została zawarta – jeżeli nie została przedłużona, kończy się automatycznie.

2. Jak się przygotować do zwolnienia?

Zwolnienie pracownika to proces. Od momentu podjęcia decyzji do jej wykonania potrafi minąć kilka miesięcy. Zbieranie dowodów, analizy, konsultacje prawne, przygotowanie dokumentów - to wszystko wymaga czasu..

Primo - dokumenty. Napisz wypowiedzenie jasno i konkretnie. Uzasadnienie rozwiązania współpracy powinno być rzeczowe, zgodne z prawem i – jeśli to możliwe – poparte orzecznictwem. Ustal też warunki okresu wypowiedzenia – np. zwolnienie z obowiązku świadczenia pracy lub wykorzystanie urlopu. Taki dokument stanie się podstawą tego, co powiesz podczas rozmowy.
Secundo - miejsce. Spotkanie musi się odbyć w przestrzeni dającej poczucie prywatności – z dala od postronnych osób. Jeśli rozmowa odbywa się online, zadbaj o to, żeby być samemu. Jeśli prowadzisz spotkanie razem z managerem - on również musi zadbać o prywatność.
Tertio - czas. Żaden nie jest dobry na przekazywanie takich wieści, jak zwolnienie z pracy. Jednak takie terminy jak piątkowe popołudnie, dzień urodzin pracownika czy moment tuż przed urlopem, lub świętami są wręcz fatalne.Wybierz czas, który umożliwi pracownikowi przetworzenie informacji i uzyskanie wsparcia.

Poza całą logistyką i formalnościami, niezależnie od trybu rozwiązania umowy - musisz też przygotować również siebie. Często przecież z osobą, którą przyjdzie Ci zwalniać mogą łączyć Cię nie tylko relacje zawodowe, dlatego warto zadbać o przygotowanie emocjonalne i mentalne.

Pamiętaj, że zwolnienie to decyzja biznesowa – nie emocjonalna. Musi być uzasadniona względami merytorycznymi i podjęta z myślą o jakościowym funkcjonowaniu organizacji. Tak też powinna być komunikowana: jako decyzja służąca firmie, oparta na faktach.

Podczas rozmowy mów konkretnie. Opieraj się na faktach, nie na opiniach. Oceniaj sposób wykonywania pracy i jej jakość, nie człowieka. Nie pocieszaj. Nie współczuj. Nie mów “będzie dobrze”, czy “wszystko się ułoży”. Dla wielu osób jeszcze bardzo długo nie będzie dobrze i nieprędko się ułoży. Podczas tego spotkania “nie chodzi o to jakie Ty wrażenie zrobisz na pracowniku, ale o to z jakimi uczuciami i jakim wrażeniem go pozostawisz” (1Jak zwalniać pracowników „po ludzku”? Paulina Mazur -https://paulinamazur.com/jak-zwalniac-pracownikow-po-ludzku)

.

         2.1. Świadomość własnych emocji

Rozmowa o zwolnieniu to nie tylko wyzwanie dla pracownika. Osoba przekazująca tę decyzję również doświadcza intensywnych emocji: stresu, lęku, niepewności, a czasem nawet poczucia winy. To naturalne. Dlatego ważne jest, by przed spotkaniem uświadomić sobie, co się czuje, i zadbać o to, by te emocje nie zdominowały rozmowy. Przed samą rozmową warto przeznaczyć kilka minut na uspokojenie się np. poprzez ćwiczenia oddechowe. Przemyślenie tej decyzji z perspektywy biznesowej, zachowanie dystansu do własnych emocji i ułożenie sobie w głowie celu rozmowy (czyli jasnego przedstawienia faktów) pomoże w lepszym zarządzaniu sytuacją.

Czasem jednak emocje mogą wziąć górę. Wtedy nie bój się wcisnąć pauzy. Trzy głębokie wdechy, chwila ciszy – to prosty sposób, by odzyskać kontrolę i móc wrócić do rozmowy z większą uważnością. Profesjonalizm nie oznacza braku emocji – oznacza umiejętność ich świadomego zarządzania.

         2.2. Świadomość istniejących różnic

W psychologii istnieje termin różnic indywidualnych. Zakłada on, że ludzie różnią się między sobą pod względem cech osobowości, temperamentu, stylów poznawczych, odporności psychicznej, poziomu empatii czy umiejętności radzenia sobie ze stresem. Te różnice wpływają zarówno na osobę zwalnianą, jak i zwalniającą. Patrząc na to z perspektywy pracownika:

         ● Ekstrawertyk może zareagować gwałtownie lub konfrontacyjnie.
         ● Introwertyk częściej zamknie się w sobie i nie okaże emocji od razu, co może być mylnie odczytane jako obojętność.
         ● Osoby z wysokim poziomem neurotyzmu mogą przeżywać zwolnienie jako silnie traumatyczne doświadczenie, podczas gdy osoby o wysokiej stabilności emocjonalnej przyjmą je bardziej zadaniowo - szybciej przejdzie do trybu planowania dalszych kroków.

W przypadku osoby zwalniającej również warto wziąć pod uwagę różnice indywidualne:

        ● Manager z wysokim poziomem empatii może mieć trudności z jasnym i stanowczym przekazaniem decyzji.
   ● Osoba bardziej analityczna, ale niska empatycznie, może być odbierana jako zimna lub bezduszna, nawet jeśli przekazuje informację zgodnie z procedurą.        
● Poziom asertywności i doświadczenia w prowadzeniu trudnych rozmów również wpływa na przebieg spotkania. Osoba asertywna prowadzi rozmowę o zwolnieniu jasno i z szacunkiem – przekazuje decyzję wprost, zachowując empatię i spokój nawet w obliczu emocji drugiej strony. Zaś osoba o niskimi poziomie asertywności unika jednoznacznych komunikatów, tłumaczy się lub przeprasza, co potęguje napięcie i może wywołać chaos emocjonalny u pracownika.

         2.3. Świadomość emocji drugiej strony

Osoba, która dowiaduje się, że traci pracę, może zareagować na wiele sposobów: krzykiem, płaczem, ciszą, a czasem nawet wulgaryzmami czy oskarżeniami. Twoją rolą nie jest tłumić te emocje, ale pozwolić, by mogły wybrzmieć – o ile nie naruszają Twoich granic.

Każdy ma prawo do emocji w trudnej sytuacji. Warto dać przestrzeń i czas, nie przerywać. Pomocne może być też zastosowanie technik aktywnego słuchania – na przykład nazwanie emocji, które dostrzegasz („Widzę, że jesteś bardzo zdenerwowany”). Takie proste komunikaty mogą pomóc rozładować napięcie i pokazać drugiej stronie, że naprawdę ją słyszysz. Warunek? Muszą brzmieć autentycznie. Mechaniczne powtarzanie empatycznych formułek tylko pogorszy sytuację.

Pamiętaj jednak – empatia nie oznacza przyzwolenia na agresję. Jeśli w trakcie rozmowy pojawi się atak personalny, masz prawo zareagować. Postawienie granicy – spokojnie, ale stanowczo – również jest częścią profesjonalizmu.

3. Błędy poznawcze

Nasz mózg lubi działać „na skróty”. Często nieświadomie upraszczamy sobie rzeczywistość, żeby szybciej podejmować decyzje i nie przeciążać się analizą każdej drobnostki. To właśnie dzięki tym uproszczeniom – zwanym błędami poznawczymi – jesteśmy w stanie funkcjonować sprawnie na co dzień. Ale w sytuacjach trudnych, wymagających dużej uważności, takich jak rozmowa o zwolnieniu, te skróty mogą być dla nas zgubne. Poniżej kilka przykładów zniekształceń poznawczych, które mogą wpłynąć na nasze postrzeganie sytuacji podczas rozmowy zwalniającej.

         ● Efekt aureoli - polega na tendencji do dalszego przypisywania cech jednostce, pozytywnych lub negatywnych, w zależności od tego, jakie wywarł na nas pierwsze wrażenie. Przez ten efekt jedna cecha (np. sympatia lub lojalność pracownika) może wpływać na ogólną ocenę pracy zwalnianej osoby. Może też prowadzić do zwlekania z decyzją o zwolnieniu lub zakomunikowania jej w sposób niejednoznaczny.

         ● Błąd konfirmacji - skłonność do wyszukiwania informacji, które potwierdzają wcześniej podjętą decyzję i ignorowania sygnałów przeciwnych. Przykład: „Zawsze wiedziałem, że on nie pasuje do zespołu, bo raz się spóźnił.”

         ● Efekt czystej ekspozycji – polega na tym, że im częściej kogoś widzimy lub z kimś przebywamy, tym bardziej go lubimy. Może to prowadzić do faworyzowania znanych pracowników i oporu przed ich zwolnieniem, mimo obiektywnych powodów.

         ● Efekt potwierdzenia – to tendencja do wyszukiwania i interpretowania informacji w sposób, który potwierdza nasze wcześniejsze przekonania. Może skutkować zbyt szybkim uzasadnieniem zwolnienia osoby, wobec której już wcześniej były uprzedzenia.

         ● Efekt skupienia – polega na przecenianiu jednego aspektu sytuacji przy podejmowaniu decyzji. W kontekście zwolnień może to być np. nadmierne skupienie się na jednym błędzie pracownika, bez uwzględnienia jego ogólnego wkładu.

         ● Efekt zaprzeczania – to tendencja do odrzucania nieprzyjemnych lub trudnych do zaakceptowania informacji. Może powodować odwlekanie rozmowy o zwolnieniu lub udawanie, że problem nie istnieje.

         ● Efekt projekcji – to skłonność do zakładania, że inni myślą i odczuwają podobnie jak my. Może skutkować błędnym przewidywaniem reakcji pracownika na zwolnienie i niedostosowaniem tonu rozmowy.

4. Dobre praktyki

 Zwolnienie pracownika to proces trudny zarówno dla pracodawcy, jak i dla samego pracownika. Aby przeprowadzić go w sposób profesjonalny, skuteczny, ale też pełen szacunku, warto znać kilka kluczowych zasad i dobrych praktyk. W tym rozdziale przedstawiam sprawdzone metody, które ułatwią prowadzenie rozmowy zwalniającej w sposób uporządkowany i etyczny, minimalizując stres i ryzyko nieporozumień.

         4.1. Przygotowanie rozmowy

Jeśli nie masz doświadczenia w przeprowadzaniu rozmów zwalniających lub obawiasz się, że popełnisz błąd, warto przygotować sobie plan rozmowy. Zapisz to, co chcesz powiedzieć, i traktuj to jako pomoc, ale nie czytaj tego na spotkaniu. Przygotowanie jest kluczowe, ale ważne jest, aby mówienie było naturalne, a nie odczytywanie z kartki. Zadbaj o to, aby komunikat był jasny i zrozumiały dla pracownika. Pamiętaj, że to, co mówisz, ma wpływ na jego emocje. 

         4.2. Szacunek do pracownika

Niezależnie od sytuacji, osobie zwalnianej należy się bezwzględny szacunek. Dotyczy to również sytuacji zwolnienia dyscyplinarnego. Pamiętaj, by traktować pracownika z godnością. Przeprowadzaj rozmowę osobiście lub, jeśli nie jest to możliwe, przez wideokonferencję. Unikaj komunikacji za pomocą maili, SMS-ów czy czatów – to nie tylko mało osobiste, ale może również urazić godność pracownika. A jeśli robisz to online - bezwzględnie pamiętaj o swojej włączonej kamerze, z jednoczesnym poszanowaniem prawa do prywatności pracownika.

         4.3. Przebieg rozmowy

Podczas spotkania przekazuj jasne informacje. Komunikat typu: „Podjąłem decyzję o zakończeniu współpracy i rozwiązaniu Twojej umowy o pracę” jest przejrzysty i jednoznaczny. Pamiętaj, że moment, w którym przekazujesz tę decyzję, jest momentem, w którym nie ma już odwrotu. Można jedynie negocjować szczegóły dotyczące trybu zakończenia współpracy. Unikaj nadmiernej wrażliwości, która może dać pracownikowi złudne poczucie, że decyzja jest jeszcze do zmiany. 

         4.4. Obecność innych na spotkaniu

Spotkania zwalniającego nie należy prowadzić w pojedynkę. Optymalnym rozwiązaniem jest, by obecny był bezpośredni przełożony (lub wyższy manager) oraz przedstawiciel działu HR. Zbyt duża liczba osób może jednak naruszyć komfort psychiczny pracownika, dlatego warto ograniczyć liczbę uczestników do minimum. Obecność drugiej osoby jest konieczna z dwóch powodów: po pierwsze, pełni rolę świadka spotkania, a po drugie – w sytuacjach emocjonalnych łatwiej jest utrzymać kontrolę nad przebiegiem rozmowy. Warto również zadbać o odpowiednie ustawienie uczestników spotkania na żywo. Dobrze jest, by pracownik siedział w sposób, który umożliwi jednej z osób siedzących przy stole bycie blisko drzwi, a drugiej – okna. W sytuacji zagrożenia naturalnym odruchem jest chęć ucieczki, a pracownik stawiany w obliczu utraty pracy może zareagować w sposób impulsywny lub drastyczny. Zachowanie odpowiedniego dystansu oraz strategii rozmowy może pomóc w kontrolowaniu sytuacji i zapewnieniu bezpieczeństwa obu stronom.

         4.5. Formalności po spotkaniu

W sytuacji, gdy rozmowa była emocjonalnie naładowana, warto sporządzić formalnąnotatkę służbową. Takie zapiski mogą stanowić ważny dowód w przypadku jakichkolwiek problemów prawnych w przyszłości. Im bardziej szczegółowy zapis, tym łatwiej odniesiesz się do sytuacji, jeśli zajdzie taka potrzeba. Jeśli spotkanie odbyło się w formie online, pamiętaj, aby po zakończeniu rozmowy przesłać pracownikowi formalnego maila podsumowującego spotkanie oraz wszystkie dokonane ustalenia, wraz z podpisanym wypowiedzeniem. Taki formalny zapis zapewnia, że obie strony będą miały jasność co do przebiegu rozmowy i warunków rozwiązania umowy. Sugerowałbym też ustawienie potwierdzenia doręczenia maila, żeby mieć pewność, że dotarł, gdzie miał.

         4.6. Program outplacementowy

Rozważ wdrożenie w swojej organizacji programu outplacementowego dla zwalnianych osób. Jest to inicjatywa mająca na celu wsparcie osób zwolnionych z pracy w skutecznym odnalezieniu się na rynku zawodowym. Obejmuje on m.in. doradztwo zawodowe, szkolenia oraz pomoc w aktywnym poszukiwaniu nowego zatrudnienia. Jego głównym zadaniem jest ułatwienie płynnego przejścia do nowej pracy, przy jednoczesnym ograniczeniu negatywnych konsekwencji wynikających z utraty poprzedniego stanowiska.

         4.7. Sprawdź dokumenty

Przed wręczeniem dokumentów pracownikowi, upewnij się, że wszystkie informacje są poprawne. Sprawdź je kilka razy, najlepiej poproś kogoś z zespołu o pomoc. To drobna czynność, która pomoże uniknąć nieporozumień, literówek, czy błędów w danych pracownika (np. imion, dat czy miejscowości). Błędy mogą wprowadzić dodatkowy stres i komplikacje w całym procesie, dlatego warto zadbać o szczegóły.

5. Podsumowanie

Jak radzić sobie z emocjami zwalnianych? To pytanie, które stawia przed pracodawcą wyzwanie nie tylko związane z formalnościami procesu zwolnienia, ale przede wszystkim z emocjonalnym aspektem tego trudnego momentu. Zarówno osoby zwalniające, jak i zwalniane, przeżywają silne emocje, takie jak lęk, poczucie winy, złość czy bezsilność. Kluczowe jest, by proces zwolnienia przebiegał w sposób empatyczny i profesjonalny, minimalizując negatywne skutki emocjonalne dla obu stron. Pracodawca, zachowując spokój i zrozumienie, może pomóc pracownikowi przejść przez ten trudny moment z poczuciem godności, co zwiększa szansę na pozytywne zakończenie relacji zawodowej. Utrzymanie szacunku, jasne przedstawienie powodów zwolnienia oraz zapewnienie wsparcia mogą pomóc złagodzić emocje i przyspieszyć akceptację sytuacji przez pracownika.

Bydgoszcz, 2025
Autor: Mateusz Baranowicz